ФОНД РАЗВИТИЯ
Справка
Розничная сеть «Уютерра»
Сфера деятельности: розничная продажа товаров для дома и предметов интерьера
Численность персонала: более 1000
Территория: головной офис – в Липецке; дополнительные офисы – в Москве и Новосибирске; склады – в Москве и Липецке
Количество магазинов: около 100 в более 50 городах России
Мотивация – главный навык руководителя. Вы можете ничего не уметь, но если Вы умеете мотивировать сотрудников – они все сделают сами. Я занимаюсь мотивацией на протяжении всей своей карьеры и нахожу это безумно интересным. Знаю, что у русских есть национальная специфика. Первое и главное – в России штрафы не работают! Вы можете наказывать сотрудников сколько угодно, но получите не меньше косяков в работе, а то и больше.
Почему в России не работают штрафы. Корни в ментальности и широте русской души. Мы всегда противопоставляем себя правилам, начальству. Кто-то скажет, что это неправда. Докажу на бытовых примерах. Какой процент из нас пристегивается за рулем? Но это же безопасность! Кто из нас читал Конституцию России? Но это же главный закон! Правда в том, что нам ментально закон не писан. Понятия сильнее, чем закон.
Что делает немец, если идет по улице и видит надпись «запрещено»? Ничего. Проходит мимо. У него не возникает интереса, что там. Как действует русский в подобной ситуации? Задает вопрос: а почему? Любопытство – наш национальный мегадвигатель. И даже если человек знает, что «шибанет», это еще не означает, что он не проверит.
Вторая сильная вещь – «а вдруг». Еще скажу про «удаль». Что думает пилот НАТО, когда рядом с ним на расстоянии двух метров проходит наш истребитель? Сумасшедший! Что говорим мы? Красавчик! Поэтому штрафы и не работают. И чем выше цена, тем выше искушение пройти по краю.
Еще один вывод: деньги тоже не работают. Да, они важны, но как часто я слышал от сотрудников: «Вы нам платите меньше, только оставьте в покое». При этом те же самые люди совершали подвиги без всякого вознаграждения.
В целом логично: премия стимулирует делать, штраф – не делать. Проблема в том, что мы не логичны. Остановлюсь на нескольких недооцениваемых мотиваторах. Их силу осознал на своем опыте и на опыте друзей, коллег и партнеров.
Признание. Российским руководителям легче дать сотруднику премию, нежели сказать спасибо. Между тем одно это слово способно творить чудеса. В моем багаже десятки примеров, когда сотрудник в корне менял модель поведения после похвалы, даже притянутой за уши.
Примеры. В магазине розничной сети «Самбери» работал сотрудник, на котором поставили крест. Когда пришел новый директор, заместители назвали работника первым кандидатом на увольнение. Что сделал директор? Вместо увольнения она нашла, за что его похвалить. Сказала спасибо за какую-то мелочь. Поведение человека изменилось в корне. И сегодня он первый, если нужно выйти в дополнительную смену. Главный массовик-затейник, если требуется подготовить мероприятие.
Вторая история про водителя погрузчика. Его похвалили, дали важное задание, не связанное с прямыми обязанностями. Поручили подготовить утреннее собрание – ту часть, которая отвечает за поднятие настроения в коллективе. Оказалось, что в человеке скрыт талант – хоть завтра на гастроли. И что интересно, если готовить утреннее собрание выпадает его подразделению, а у него выходной – он выходит на работу.
Социализация. Пару лет назад я прочел результаты исследования, которое провели среди жителей сел и деревень одной благополучной области России. Желали выяснить, что мотивирует сельских жителей. Результаты оказались депрессивными. Более 50% респондентов сказали, что не нуждаются в отапливаемом туалете дома. Почти столько же не понимают, зачем нужен душ. Около 60% не видят необходимости в личном автомобиле. То есть нужды в материальных благах нет, и, следовательно, материальные стимулы не сработают.
Что же было среди мотивирующих факторов? На первом месте оказалось общественное мнение. Проще говоря, то, что думает сосед. Забавно, но в этом году я участвовал в мероприятии для членов правления страховой компании. Поделился результатами исследования, на что один из участников рассказал историю. В начале 1990-х годов он купил дом в Подмосковье. Первое, за что взялся, – удобства в доме. Так вот, вся улица приходила и показывала на него пальцем. Однако после того, как он закончил ремонт, туалеты в домах соседей появились в течение полугода.
Человек – социальное существо. Русский особенно. И если Вы желаете эффективно мотивировать персонал, обратите внимание на данный фактор. Как это работает?
Совет 1. Создавайте свои социальные стандарты и нормы. Внутри каждого из нас заложен механизм «сверки курса»: мы проверяем, соответствует ли то, что делаем, с тем, что принято. Так, несколько лет назад я начал выступать с темой «Искренний сервис». Примеры, которые приводил, были зарубежные. Их главные герои – Бобы, Джессики и пр. Рядовые сотрудники смотрели на меня как на идиота. «Зачем это нам? Вранье! Мы и раньше думали, что они там «с приветом», – ты лишний раз в этом убедил». Не принимали наши люди не наши примеры.
Тогда мы задумали изменить ситуацию – создать сервисную среду в компании «Уютерра». Три года назад запустили проект «Искренний сервис». Журнал «Генеральный Директор» писал об этом (см. материал«Как создать искренний сервис и вывести продажи на новый уровень всего за год»). Мы искали примеры выдающегося обслуживания. Запустили мотивационные программы. В результате за первый месяц собрали 1000 примеров. Наши люди чужим не верят. Когда же это делает сосед, появляется новая социальная норма.
Совет 2. Ищите подвиги сотрудников, даже скромные. Я называю это приемом «3 к 1»: три подвига на один косяк. Что Вы обсуждаете на собраниях? Как правило, проблемы, устраиваете разбор полетов. Если горизонтальной чертой отметить уровень нормального поведения сотрудников, то большая часть того, что мы обсуждаем, окажется ниже этой линии. И хотим того или нет, но мы тем самым формируем социальный стандарт, по которому достаточно быть между нормой и косяком. Не накосячь – и ты уже чемпион! Где же подвиг? Он выше черты. Если будем обсуждать и продвигать только подвиги, то сразу убьем двух зайцев. Во-первых, отдадим должное лучшим, а во-вторых, подтянем худших до нового социального стандарта.
Пример. Руководитель одной российской компании рассказала мне историю. Они привозили из-за границы идею и затем директивно навязывали ее персоналу. Однако это не работало, даже если сотрудников штрафовали. Но стоило кому-то реализовать идею, а директору похвалить при всех исполнителя, как остальные начинали завидовать и делали еще лучше.
Понимание важности своей работы и ответственные задания. Бич эффективности сотрудников в России – невовлеченность. Человек не видит себя в том, что делает, не ассоциирует себя с компанией и командой. Однажды я участвовал в ток-шоу «Первого канала», на котором обсуждали работу частных охранников. Главная мысль: работа охранником – это социальное дно. Мало кто считает профессию охранника, а также грузчика, уборщицы или продавца, уважаемой. Однако в Ваших силах все изменить. Покажите человеку то, что он делает, в ином свете.
Пример. Вернусь к проекту «Искренний сервис». Из 1000 историй, которые мы получили в первый месяц, половина пришла от охранников и грузчиков. Они своим поведением задали новые стандарты клиентоориентированности. Как этого добились? Скажу о двух вещах. Первое – уважение к любому труду. Второе – изменение ракурса, когда сотрудник видит важность своей работы. С тех пор запустили проекты и в других компаниях. Результаты те же. Меняем сознание продавцов, водителей, охранников через изменение их отношения к тому, что они делают.
Вывод. Создавайте в компании особую среду, работайте над осознанием сотрудниками своей значимости и над их вовлеченностью.
По материалам журнала "Генеральный директор" сентябрь,2016г.