ФОНД РАЗВИТИЯ
Справка
Николай Новоселов окончил физический факультет Южного федерального университета. В 2011 году основал компанию ArtNauka.
ИП Новоселова Т.А. (ArtNauka)
Сфера деятельности: проведение сценических шоу, тимбилдингов и презентаций, основанных на научных экспериментах
Территория: головной офис – в Москве; представительства по франшизе – в восьми городах России
Численность персонала: 10
Количество проведенных шоу в год: 340
Вы заметили, как выросла скорость изменений в работе компаний? Глобальная конкуренция, стартапы заставляют компании «выстреливать» прототипы, идеи и решения. Команды работают не на износ, а на выживание.
Я заметил, что сотрудникам все сложнее сохранять драйв, а мне – мотивировать их к действию. За последние два года я перепробовал много инструментов, чтобы заставить персонал работать активнее. Расскажу о пяти способах, которые положительно повлияли на коллектив.
Способ 1. Заставляйте сотрудников принимать решения
Вовлеченность в работу возникает, если сотрудник реализует собственные мысли, а не выполняет «поручения партии». Противоположность этому – покорная исполнительность, когда человек делает то, что «спустили» сверху. Число подобных работников достигает 80%. Безынициативность начинается с малого: с перекладывания ответственности на Вас или на непосредственного руководителя. Сотрудники приходят и спрашивают совета по разным вопросам: например, где заказать воду для офиса или как быть с клиентом, который хочет красный шрифт, а не синий.
Работники будут провоцировать Вас дать ответ и радостно убегут с ним. Ведь это Вы решили. Ваша задача – не поддаваться на провокации. Сотрудники должны не просто приходить с проблемой, но и предлагать варианты ее решения либо находить их вместе с Вами.
Еще недавно я знал о каждом «чихе» клиентов. Сотрудники спрашивали совета буквально обо всем. С тех пор, как стал отклонять мелкие вопросы, которые персонал способен решать сам, эффективность работы выросла вдвое. Количество проектов выросло в два раза, а сотрудники берут ответственность за решения на себя.
Способ 2. Провоцируйте коллектив
Большая часть моего рабочего времени уходит на общение с сотрудниками. Я постоянно провожу личные встречи, работаю с проектными группами. Правда, инициативу проявляют не все (см. рис. 1). Обнаружил, что отличный способ побороть вялость коллектива – спровоцировать его. Для этого привлекаю «сторонних экспертов» – сотрудников из других отделов. Их задача – высказывать мнение и критику по любому поводу. Это побуждает проектную группу включиться в обсуждение, чтобы отстоять решение, оспорить неподходящие предложения «экспертов».
По схожему принципу работаю с новичками компании. Приглашаю их на планерки наравне с опытными сотрудниками. Они обязаны поделиться мнением. Для этого сначала я даю возможность высказаться «старичкам», после чего передаю слово новеньким. Так они намного быстрее «раскачиваются»: спустя три-четыре недели вносят полезные коррективы в задачи. Инициатива и задор новичков подстегивают опытных коллег, не давая им отсиживаться в стороне.
Способ 3. Не перегружайте людей задачами
Чтобы синхронизировать работу над проектами, мы внедряли менеджер задач, календарь и другие подобные инструменты. Добились своего, но сотрудники стали гаснуть. Выяснилось, что, когда работник видит в календаре и органайзере 200 задач, пусть и по разным проектам, это морально подавляет.
Чтобы решить проблему, ввели инструмент для расстановки приоритетов «топ-5». На неделю выбираем для каждого отдела пять главных задач. Таким образом, фокус внимания людей сужается, они могут полностью отдаться решению выбранной проблемы. Цель на каждую неделю достижима, полученные результаты мотивируют двигаться дальше.
Через месяц я получил обратную связь от одного руководителя. Менеджер отметил, что производительность труда выросла, поставленные на неделю задачи выполнены. Сотрудники чаще предлагают решения, благодаря этому планерки стали вдвое короче.
Способ 4. Провоцируйте работников задавать неудобные вопросы
Критика и обратная связь – это, на мой взгляд, единственный способ понимать, что происходит в коллективе, и сохранять вовлеченность сотрудников. К сожалению, в компаниях либо не критикуют проекты, либо делают это в мягкой форме, чтобы не провоцировать конфликты. Считаю, что людям надо давать возможность «выпустить пар».
Участвуя в семинаре, я подсмотрел игровую методику, которая называется «сессия неудобных вопросов». Идея в том, чтобы люди могли услышать чужую критику и высказать свою. После обсуждения проекта или доклада предлагаю коллективу вместо уточняющих вопросов задавать неудобные. Например:
- Почему компания вовремя получает расчет за прошлые контракты, но при этом не в состоянии найти деньги на новый инструментарий?
- Почему мы работаем с подрядчиками, которые срывают сроки только потому, что они лично знакомы с директором?
- Почему за сломанное оборудование отвечает весь коллектив, а не только сотрудники, ответственные за его сохранность?
Совет: узнайте, что чувствуют работники, «выбивайте» из них критику, заставляйте протестовать и спорить. Это снимает напряжение, нивелирует недомолвки, вытаскивает на свет затаенные обиды и несправедливости – все то, что приводит к вялости и безынициативности.
Справка
ГК «АвтоСпецЦентр»
Сфера деятельности: официальный дилер марок Porsche, Audi, Infiniti, Nissan, Skoda и Citroёn
Территория: 11 дилерских центров – в Москве и Химках
Численность персонала: 2780
Годовой оборот: 52,61 млрд руб. (за 2015 год)
Позиция в рейтинге автомобильных дилеров России: 12-е место (по версии журнала «АвтоБизнесРевю», 2012)
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2006 года
Чтобы развивать у сотрудников активность и новаторство, я использую принцип «антишелленберг». Помните, в фильме «Семнадцать мгновений весны» был персонаж Шелленберг? Он поступал так: услышав идею, запоминал ее, а через некоторое время подавал как свою.
Суть моего принципа в следующем. Если хочу «подбросить» сотруднику идею, чтобы он сказал: «А что, если мы..?», то стараюсь в разговоре с ним невзначай обмолвиться о своем намерении что-то сделать. Через одну-две недели снова встречаюсь с работником и начинаю разговор на ту же тему. Он высказывает мысли, схожие с теми, которые я ему озвучивал ранее. В этот момент хвалю сотрудника за идею и предлагаю написать бизнес-план на полстранички, чтобы определить, какие ресурсы необходимы для ее реализации. Так одновременно достигаю двух целей:
- повышаю самооценку и развиваю инициативу сотрудника;
- культивирую в работнике ответственность за выполнение поставленных задач.
Способ 5. Научите сотрудников антрепренерству
Я стремлюсь к тому, чтобы сотрудники относились к работе как предприниматели. В этом случае они выступают не пассивными исполнителями, а новаторами. Чтобы этого добиться, создаю в организации небольшие внутренние стартапы. Вы придумали с сотрудниками новое направление, продукт или идею? Отлично, теперь «они придумали» и отвечают за это.
Приведу пример. Сотрудник предложил идею нового шоу, я поручил ему проработать ее воплощение. Он просчитал бюджет, нашел подрядчиков, площадку для выступления, инвентарь и действующих лиц. В этот период сотрудник стал главным человеком в проекте. Он задавался вопросами, которые ему раньше не приходили в голову, и решал их.
Стоит оговориться, что девять из десяти предложенных проектов будут провальными и Вам следует быть к этому готовым. Однако на выходе Вы получаете опытных и мотивированных работников, которые по-другому смотрят на бизнес-процессы и на свою роль в компании.
По материалам Журнала "Генеральный директор"" сентябрь,2016г.
